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剖析斯沃琪王朝

作者:萬表世界内容來源:萬表世界時間:2012-01-14 03:04:48

剖析斯沃琪王朝

核心品牌:寶玑、歐米茄,歐米茄全球銷售收入約占集團手表收入的20%

在掌門人哈耶克(Nicolas G.Hayek)20多年的經營下,斯沃琪集團從一個搖搖欲墜的瑞士鐘表公司發展成為全球最大的鐘表集團。上世紀90年代以來,斯沃琪集團先後主導了兩輪影響瑞士鐘表行業的并購整合,包含18個鐘表品牌的倒金字塔品牌結構,取得奢侈表老大地位,并重新打造寶玑品牌,通過一系列運作推動其成為僅次于百達翡麗的拍賣行“寵兒”,并進而成為集團奢侈表旗艦。同時,斯沃琪集團還以運動營銷拉動以歐米茄等高檔品牌持續增長。更重要的是,它通過收購整合上遊機芯等配件供應商,幾乎壟斷了配件制造資源,改寫了瑞士鐘表的行業格局和發展模式。

2007年12月5日,蒂芙尼宣布與斯沃琪集團結成戰略合作夥伴,蒂芙尼将其手表制造和銷售外包給斯沃琪集團,并分享相關業務的部分利潤。看似強強聯合,實際上是蒂芙尼的斷臂之舉,在寶格麗、曆峰等奢侈品集團的手表業務已經做大到20-40%收入占比的時候,重心集中于鑽石業務的蒂芙尼手表業務還隻占公司業務的2-3%,在更加嚴酷的競争面前,不得已将相關業務交給斯沃琪集團。

與蒂芙尼手表業務日薄西山相比,專注于鐘表業務的斯沃琪集團則如日中天,其2006年收入、經營利潤分别比2004年增加21.63%、50.85%(表1),其股價也跑赢其他包含鐘表業務的奢侈品集團,從2003年1月1日到2007年12月31日,斯沃琪集團股價上漲約210%,分别高于曆峰、LVMH、寶格麗的193%、102%、101%,而其近年股價上漲約25%,更是遠遠高于曆峰、LVMH、寶格麗5%、2.5%、-12%的漲幅。

斯沃琪集團今天的成功,得益于2000年前後在其主導下的瑞士鐘表界兩輪整合并購。第一輪以奢侈品牌為中心的收購中,瑞士鐘表品牌幾乎全部落入斯沃琪集團、曆峰、勞力士等集團手中,奢侈品牌鐘表進入寡頭競争階段。第二輪以配件制造為中心的整合中,相關公司的經營權變換,運行幾個世紀的瑞士手工作坊體制幾乎被徹底摧毀,斯沃琪集團、曆峰、勞力士等寡頭公司擁有的鐘表品牌集中度進一步提高,并且資源在幾個寡頭中間也重新分配。經過兩輪整合,斯沃琪集團形成了包含18個品牌的倒金字塔的品牌結構,在奢侈品領域的影響力大大提高,并幾乎壟斷了配件制造資源,在瑞士鐘表業的發言權空前提升。

第一輪整合,構建倒金字塔品牌結構

在第一輪并購之前,斯沃琪集團雖然擁有歐米茄和寶珀(Blancpain)等高檔鐘表品牌,但仍主要以中、低端産品為主。而這時的國際鐘表界,石英表越來越普及,瑞士的機械機芯高端手表面臨停滞不前的局面,此時,堅信瑞士機械機芯所代表的高端手表将迎來鼎盛時光的哈耶克,開始帶領斯沃琪集團大規模收購奢侈表品牌。

最早也是最重要的一筆,是在1999年1月收購了寶玑(Breguet)。哈耶克本人即是寶玑的重要收藏者之一。此後,斯沃琪集團又陸續收購了琺琅(Jaquet-Droz)、Glashütte Original等(表2)。在完成一系列收購之後,斯沃琪集團形成梯度完整的鐘表品牌,充分掌握各個細分市場的機會:在奢侈表層面,寶玑、寶珀、歐米茄與曆峰旗下的江詩丹頓和伯爵,以及獨立品牌百達翡麗、勞力士競争;在高檔品牌層面,其浪琴(Longines)、雷達(RADO)與帝舵(Tudor)、豪雅、寶格麗等對陣;在中端品牌層面,其天梭(TISSOT)、美度(MIDO)、與豪利時、梅花(Titoni)競争;在低端品牌層面,Swatch則與西鐵城(CITIZEN)、卡西歐(Casio)等競争。

而且,斯沃琪集團形成了倒金字塔的品牌結構,即低端、中端、高端、奢侈表的品牌個數比例為3:6:3:6,高端品牌特别是奢侈品牌的數量占有絕對優勢,通過滿足不同消費偏好,吸引更多的富裕消費者(下圖)。

實際上,随着斯沃琪集團的中心逐漸向奢侈表上移,奢侈表的收入在集團收入的比例逐漸增大,而且奢侈表的收入增長速度也快于中低端品牌。數據顯示,近年斯沃琪集團旗下奢侈品牌的收入一直保持兩位數的增長,天梭等中端品牌的增長率接近10%,而Swatch等低端品牌的增長率相對較低,并受到弱勢美元影響和中國産品的激烈競争。

值得注意的是,在斯沃琪集團在奢侈表市場快速擴張的同時,其他奢侈品集團同樣跑馬圈地,巨頭之間的縱橫捭阖深刻改變了奢侈表的實力版圖。

重塑寶玑品牌 打造奢侈旗艦

在完成對相關品牌的收購後,斯沃琪集團利用集團的雄厚資源,挖掘品牌内生增長。其中最經典的案例是寶玑。斯沃琪集團收購寶玑之後,通過在品牌、文化、制造、技術、市場等多方面協同運作,将寶玑進行重新包裝,使其成為斯沃琪集團的奢侈品牌旗艦。

寶玑的曆史可以追溯到1775年,寶玑的創始人、天才技師Abraham-Louis Breguet在巴黎開設了第一家鐘表店,憑借淵博的鐘表知識和過人的技術,吸引了當時最優秀的工匠投身門下,開始了其傳奇的鐘表人生。1782年,推出最早的自動上條懷表,它具備兩問報時、60小時動力儲存顯示、雙發條盒等創新功能;1783年寶玑推出了自鳴鐘彈簧,設計出優雅的镂空圓點指針(後被稱為寶玑指針),改進了擺輪遊絲(後被稱為寶玑遊絲);1790年又發明了避震裝置,而其最偉大的發明陀飛輪裝置,消除地心引力對擒縱系統的影響,大大提高了鐘表的準确度。

對于這位鐘表界的愛迪生,歐洲最知名家族後嗣哈勃斯堡公爵如此評價,“Breguet似乎發明了一切,以後的任何技術與設計似乎都隻是他的發明變招而已”。有了這些工藝和發明,寶玑席卷了整個歐洲,各國皇宮貴族均以擁有寶玑手表為榮,甚至法國王後瑪麗·安東尼也向Breguet定制了一枚懷表。在此推動下,費時27年,一隻集計時、自動發條、報時、溫度顯示等功能于一身的懷表大功告成,其水晶表面、表背和黃金打造的表殼都鑲嵌鑽石,堪稱鐘表業空前絕後的傑作。

但是在Abraham-Louis Breguet去世後,寶玑逐漸失去了往日的光輝,上世紀50年代到90年代,其幾次易手,不僅沒有達到先祖的境界,而且行走塵世,日益沒落。盡管如此,哈耶克仍認為寶玑具有無可比拟的品牌優勢,因為寶玑蘊含Abraham-Louis Breguet的天才基因,擁有百達翡麗才能媲美的傳奇曆史。哈耶克從投資公司Investcorp手中接過寶玑,并于2002年辭去斯沃琪集團CEO和總裁職務(僅留任董事會主席),轉任寶玑的董事會主席,從産品結構、機芯制造、營銷運作等方面對症下藥,重塑寶玑品牌。

在産品結構方面,哈耶克改變了之前Investcorp對寶玑運動表的定位,“寶玑是歐洲文化遺産的組成部分,它的座右銘是文化!寶玑是技術和藝術的絕妙聯姻,擁有寶玑,你就同時擁有愛因斯坦和貝多芬”。因此,哈耶克接手之後減少了并購前主打産品Type XX的産量,以最能體現公司大師形象的陀飛輪手表取而代之。

在寶玑機芯制造方面,斯沃琪集團接盤前寶玑曾經面臨相當混亂的局面:寶玑擁有一家高級機芯制造公司Nouvelle Lemania,但Lemania僅有9%的機芯供應寶玑,而寶玑主要依賴積家的calibre和Frederic Piguet兩個系列機芯。這樣的局面非常不利于寶玑品牌的形象。一方面,Lemania生産的頂級機芯被其他廠商使用,另一方面,寶玑所使用的積家機芯,也被其他廠商使用,因此寶玑在手表的核心部件機芯上,并沒有獨特的優勢,寶玑的品牌也因此難以提升。對此,哈耶克首先整頓Lemania機芯公司,并将其改作寶玑的專供機芯公司,停止向其他五家公司的供應;之後,引入Valdar負責研發微機械和精密零件,寶玑隻負責特殊機件的制造。同時,哈耶克将寶玑的員工由170人增加到230人,使更多的人手投入到設計與研發。結構調整後,高級機械機芯研發團隊也逐漸推出了一系列新機芯,重新為寶玑注入活力。

在營銷運作方面,哈耶克同樣親自上陣,參與設計了一份凸顯寶玑在鐘表曆史上獨特地位的廣告。廣告以寶玑的顧客拿破侖和丘吉爾分别作為形象代言人,并摘錄巴爾紮克、大仲馬、普希金、司湯達等歐洲著名作家在其作品中對寶玑的描述,通過名人名作展示寶玑的深厚曆史底蘊。2006年4月,斯沃琪集團和全球最大手表連鎖公司Tourneau達成合作協議,聯合在美國開設奢侈手表專賣店,打通在全球最大奢侈品市場的銷售關脈。此外,斯沃琪集團還先後在巴黎梵頓廣場和日内瓦開設寶玑博物館,并不計代價購買所有Abraham-Louis Breguet時期的留存表。2001年10月,一隻1808年生産的稀有陀飛輪懷表以195萬瑞士法郎被寶玑博物館購回。

一系列的運作之後,寶玑在奢侈表界重新擡頭,根據佳士得、蘇富比和安帝古倫的拍賣數據,寶玑的身價(以最高拍賣價格衡量)已經超過勞力士、江詩丹頓、愛彼,僅次于拍賣明星百達翡麗。2007年11月,一款為法國皇後約瑟芬定制的寶玑腕表,在佳士得以約136萬美元的價格成交,是佳士得當年鐘表拍賣紀錄的第三位。

體育營銷拉動歐米茄等品牌持續增長

在強力運作奢侈品牌的同時,斯沃琪集團并沒有放棄中高端鐘表市場。

實際上,斯沃琪集團20多年前還僅僅是普通的瑞士鐘表作坊,其前身SSIH和ASUAG和其他瑞士鐘表公司一樣,在上世紀70、80年代,受到西鐵城、精工(SEIKO)、卡西歐等日本鐘表公司的沖擊,陷入流動性危機并一度面臨被收購的危險。在哈耶克的推動下,擁有歐米茄、天梭等鐘表品牌的SSIH與擁有機芯制造公司ETA的ASUAG于1985年合并成為SMH(斯沃琪集團的前身),并逐步在低端市場取得數量的優勢。同時,斯沃琪集團也繼續争取保持原有品牌高端優勢,由于平價低價産品與高端奢侈産品的二八效應,即占銷售數量20%的高端顧客貢獻了銷售收入80%,斯沃琪集團的發展重心逐漸轉向中高端手表。斯沃琪集團在高端手表的營銷中,體育營銷是其中的重要環節。

歐米茄是斯沃琪集團一直持有的高端品牌,1848年與瑞士同年誕生,并于1894年因為研制出19鍊機芯而舉世聞名,迅速成為品質的标志。此後,歐米茄在技術上創造了一連串的記錄:1917年被英國皇家空軍選做戰鬥兵團的标準配備;1933年成為意大利空軍專用表;1936年創造Kew Teddington天文台97.8分的新标準記錄,至今無對手打破;1963年成為NASA(美國航天航空局)官方定時器,是唯一在月球上佩戴的手表;并分别在1946年、1967年、1972年獲得第10萬、100萬、200萬張天文台證書。

由于技術的精準,歐米茄在1932年洛杉矶奧運會上,第一次成為奧林匹克官方指定計時器,并在此後22次奧運會上擔任計時器。歐米茄針對奧運會的需要不斷改進計時技術:1952年赫爾辛基奧運會,歐米茄采用了奧運會曆史上第一個電子計時儀器;1956年墨爾本奧運會,歐米茄引入了全世界第一個光感攝影機,解決了以往田徑選手集體沖線時難分勝負的難題;1961年,歐米茄發明了比賽記錄儀,讓每位選手的比賽時間都能顯示在電視屏上;1966年發明了在遊泳比賽中适用的接觸墊,因選手的接觸而做出反應而不受水花震蕩的影響,這項技術至今仍為國家主要遊泳比賽采用。

和可口可樂、麥當勞等奧運會TOP合作夥伴一樣,歐米茄從奧運會中受益匪淺。首先,作為世界重要遊泳和田徑比賽的指定計時器,歐米茄的聲譽在所有手表品牌中獨樹一幟,成為奧運會合作夥伴本身就是實力的象征。實際上,歐米茄被精工替代成為東京奧運會的合作夥伴後,日本手表一度稱雄,壓得瑞士手表喘不過氣;其次,歐米茄的LOGO幾乎與賽場内的所有計時器如影随形,而且計時器往往是相關項目拍照的重要背景,因此間接獲得無數的廣告機會。

此外,歐米茄也圍繞體育展開品牌營銷,一方面,選擇奧運會之外其他運動項目作為贊助項目,使歐米茄在各個賽事領域成為運動計時器的同義詞;另一方面,邀請奧運明星作為品牌代言人,進一步鞏固其在運動領域的優勢,歐米茄的“名人大使”包括三任泳王亞曆山大·波波夫、伊恩·索普、邁克·菲爾普斯,網球美女庫爾尼科娃和F1之王邁克·舒馬赫等。高調的贊助和廣告計劃也使歐米茄聲譽日隆,銷量穩居高位。據相關資料,歐米茄在中國市場的市場份額超過20%,遙遙領先其他手表品牌,銷售額大緻相當于雷達、浪琴、勞力士三者的市場份額之和,而歐米茄的全球銷售收入約為50億元,占其集團手表收入的20%,超過LVMH手表業務收入的總和,而利潤幾乎占集團總利潤的一半,是斯沃琪集團無可争議的銷售明星。

事實上,斯沃琪集團的其他中端品牌,如浪琴、天梭、美度等具有和歐米茄同樣的體育營銷策略。如浪琴贊助一級方程式比賽、國際體操協會的指定賽事、國際馬術賽事、短道速滑等滑雪項目、法國網球公開賽等賽事,天梭贊助美國戴維斯杯網球公開賽、2000年悉尼奧運會、2006年亞運會、中國CBA籃球賽等。借助集團整體的體育營銷,相關品牌也獲得了優異的市場表現。值得注意的是,哈耶克宣稱斯沃琪集團要做每個細分市場的第一名,而天梭也已經成為中端品牌的第一名。

第二輪整合,制造為王,壟斷“瑞士制造”

除了在奢侈表領域跑馬圈地,斯沃琪集團在手表配件制造上也逐漸收購壯大,從1993年到現在,陸續收購了8家配件制造廠。截至2006年,斯沃琪集團共有14家配件制造廠,配件制造收入占集團總收入的比例達到27.58%。事實上,配件發展對于斯沃琪集團不僅僅是收入的增長,而且還将影響到整個瑞士鐘表行業的發展。

需要強調的背景是,幾個世紀以來,瑞士的鐘表制造一直是分工—合作的小作坊形式,即機芯制造商和裝配商獨立分工,合作完成手表的制作。近幾十年來,盡管技術的發展使相關的制造過程産業化,但空白機芯、表盤、表殼等其他配件制造與裝配、品牌分銷仍然彼此井水不犯河水。事實上,除了斯沃琪集團、勞力士、曆峰等大型鐘表集團,瑞士鐘表業很少有公司能獨立從頭到尾生産一隻手表。絕大部分品牌都是向專業機芯公司購買機芯,然後裝置在自行設計的表殼内,這種專業化分工的生産模式可以大大降低生産成本。但是,這種松散的合作方式有一個緻命的弱點,即如果上遊機芯公司限制供應,中小裝配廠商将面臨十分被動的局面,幾個世紀以來,瑞士鐘表界“保證任何企業的鐘表配件需求”的行規保證了這種松散聯盟的延續。

因此,斯沃琪集團連續收購的配件制造廠,也是其他鐘表公司的供應商,其中ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家舉足輕重。ETA于1926年由當時幾大空白機芯制造商合并而成,并在1934年被斯沃琪集團的前身ASUAG收購,現在是瑞士最大的鐘表機芯制造商,幾乎80%的瑞士鐘表廠商都使用其機芯。ETA向市場供應30多種電子和機械機芯,其電子機芯主要供應Swatch,而機械機芯供應的廠商種類繁多,主要包括高端品牌雅典(Ulysse Nardin)、中端品牌帝舵、豪雅、寶格麗、浪琴,以及低端品牌天梭、美度、豪利時等。1993年被斯沃琪集團收購的PredericPiguet,是瑞士最高端的機芯制造商,其客戶包括寶珀、愛彼、寶玑、江詩丹頓、萬國、伯爵等主流奢侈品牌。而2004年被斯沃琪集團收購的Nivarox FAR,幾乎壟斷了遊絲發條的制造,不僅向歐米茄、寶玑、寶珀等集團内品牌供貨,勞力士、百達翡麗、愛彼等也是其客戶。實際上,通過ETA、Prederic Piguet、Nivarox FAR三家公司,斯沃琪集團控制了瑞士機芯産量的75%,并在某些關鍵配件上形成壟斷。

至此,斯沃琪集團幾乎壟斷了鐘表制造上遊。如果斯沃琪集團打一個噴嚏,全部瑞士鐘表業将感冒。比如一旦斯沃琪集團宣布停止供應機芯,将對其他鐘表廠商産生巨大影響。事實上,斯沃琪集團從2001年開始,分兩批逐漸減少甚至停止對集團外公司供應機芯。

首先,停止對奢侈表供應機芯,Lemania于2001年2月宣布停止對外供貨,僅向寶玑和歐米茄供貨,在2001年9月正式實施,Daniel和豪雅均受到相當影響。Prederic Piguet原大部分專供寶珀,但同時部分最高級别的空白機芯也向集團外部公司供貨,重組後其分為三個部門,其中一個将繼續專供寶珀,一個小點的部門專供歐米茄,最小的部門将完工機芯供應其他集團外部公司。而且,外部公司在使用Prederic Piguet機芯的時候,必須在廣告中注明。此後,奢侈表另一機芯巨頭,曆峰旗下的積家也宣布将減少外部供貨,奢侈手表的行業協作因此完全被打亂。

部分獨立廠商很早就開始類似斯沃琪集團的行業垂直整合,如勞力士先後收購表帶制造商Gay Frres、表盤制造商Beyeler&Cie、齒輪制造商Boninchi。因此,斯沃琪集團的調整對其産生的沖擊隻是局部的,但其擒縱系統和遊絲仍來自Nivarox FAR。而對于沒有相關準備的公司則是傷筋動骨,即使是很多知名的奢侈表公司也受到很大沖擊,比如百達翡麗的産品和戰略因此被迫修改。Lemania宣布停止供貨之後,百達翡麗即于2001年5月、6月火速收購兩家配件制造公司Calame&Cie和Ergas Sarl填補空白;并在戰略上進行調整,由數量導向轉向利潤導向,即将産量控制在市場需求量的70%,一方面減少對機芯等鐘表配件的使用,另一方面人為制造需求緊張,再配合于二級市場的直接競購舊表等策略,通過二級市場升值吸引收藏買家,同時提升新表的價格預期。

随後,斯沃琪集團又停止對普通表供應機芯。哈耶克在2002年宣布ETA将逐漸減少對外部公司的機芯供應,但受到其他鐘表公司強烈反彈和瑞士競争委員會(Swiss Competition Commission)的幹預,不得不将原定的截止日從2006年後挪至2008年。

對于哈耶克停止向外部公司停止供應機芯的行為,有猜測認為是哈耶克有野心讓所有瑞士鐘表公司臣服,但同時也有分析指出,哈耶克的決定也反映了瑞士機械表的整體供需失衡。由于機械機芯需要的龐大資金投入規模和在技術細節的高要求,在廉價石英機芯的沖擊下,除了斯沃琪集團旗下的ETA等大型制造商,瑞士很少公司堅持制造機械機芯。而同期全球對瑞士機械鐘表的需求持續增加,據瑞士鐘表工業聯合會統計數據,瑞士鐘表的出口額在2003年後持續增長,2006年出口額比2003年增長33.14%(圖2)。一增一減使斯沃琪集團的機芯自給不再如前寬裕,為了保證集團内部的供給犧牲外部公司。

此外,随着鐘表配件精度的提高,研發投入的增加還需要穩定的規模來消化,與傳統的作坊相比,斯沃琪集團的規模優勢有利于其在配件市場持續并購。如Nivarox FAR的遊絲發條在技術上的精細化,使其投入成本需要規模來抵消,而通過與斯沃琪集團旗下手表品牌和配件公司的關聯采購,Nivarox FAR投資制造300多種不同的遊絲發條獲得了規模經濟效應。

兩輪針對鐘表市場的機芯限量供應後,有的企業被迫嘗試自己設計、生産機芯,有的則轉而投靠石英機芯,如百達翡麗目前已采用石英機芯生産部分産品。根據瑞士法律,如果指标企業要宣傳自己是“瑞士制造”,必須使用瑞士生産的機芯,這意味着包括百達翡麗在内的部分瑞士鐘表公司将不得不放棄“瑞士制造”的金字招牌,而掌握瑞士機芯生命線的斯沃琪集團将壟斷“瑞士制造”。

布局中國分銷市場

通過與中國本土最大的鐘表零售商新宇亨得利(03389.HK)合作,斯沃琪集團布局中國鐘表下遊。一方面,斯沃琪集團在新宇亨得利上市時入股成為策略股東,據2006年年報顯示,斯沃琪集團持有新宇亨得利約7.24%的股權。此後2007年12月21日,斯沃琪集團以3.87港元增持新宇亨德利500萬股,持股比例由7.89%增長到8.09%,并成為公司第二大股東。另一方面,斯沃琪集團還成立控股公司瑞韻達(斯沃琪集團持有90%,新宇亨得利持有10%),接替新宇亨得利成為歐米茄和雷達的批發商,直接分享代理批發的利潤。

2007年4月19日,斯沃琪集團和錦江集團以90%、10%的比例組成合資公司,共同發展和平飯店南翼的物業。按照計劃,合資公司将投入3000萬美元,邀請全球的藝術家裝修南翼裙樓,并在2008年中之前完成,裝修後部分将作為斯沃琪集團在中國的旗艦店,并從此撬動中國潛力龐大的鐘表市場。

兩輪整合奢侈表市場從自由競争到寡頭壟斷

奢侈品牌表經過了兩輪整合,建立目前的市場競争格局。第一輪在2000年前後,LVMH分别收購豪雅、Ebel、Zenith等品牌,并因此成立了鐘表分部,将其發展成為酒精飲料、服飾皮具、香水化妝品之外的第四個利潤中心(表1)。相關數據顯示,2004年到2006年,LVMH鐘表和珠寶分部的收入增長47.4%,高于同期酒精飲料、服飾皮具、香水化妝品32.5%、19.6%、18.4%的增長率;而其近一年鐘表和珠寶分部的經營利潤增長280%,遠遠高于同期酒精飲料、服飾皮具、香水化妝品的增長率10.7%、11.3%、28.3%(表2)。


同在2000年,曆峰以30億瑞士法郎收購積家、萬國和朗格三個品牌(表3),加上之前收購的江詩丹頓、伯爵、卡地亞等品牌,曆峰的奢侈表品牌數量已經和斯沃琪集團不分伯仲。曆峰的鐘表收入規模遠遠大于LVMH,且增長快速,2004年到2006年收入增長37.9%,而分部利潤增長88.96%(表4)。

經過第一輪整合,奢侈表品牌市場經曆了的比較徹底的洗牌,除了勞力士、百達翡麗等獨立品牌,其他奢侈表品牌都幾乎為斯沃琪集團、LVMH、曆】峰等幾大集團把持,奢侈表進入寡頭競争階段。

從2001年底斯沃琪集團收緊包括機芯在内的鐘表配件的供應後,奢侈表市場開始了第二輪整合。LVMH從兩方面進行調整,一是在2001年9月收購豪雅的主要表帶供應商Artelink,保證旗艦品牌豪雅的生産不受影響;其次,在2003年12月将收購僅四年的Ebel出售給Mavado,集中資源發展豪雅等品牌。事實上,LVMH的鐘表業務實力有限,與斯沃琪集團等實力對手硬碰硬的勝算不大,調整戰略的核心實際上是收縮鐘表戰線,集中在體育細分市場發展豪雅品牌。

而曆峰的鐘表品牌是集團僅次于珠寶的第二大收入支柱,因此與LVMH不同,曆峰采取了針鋒相對的收購擴張策略遏制斯沃琪集團的擴張。一方面,先後收購配件封裝公司HGT Petitjean、配件抛光公司BestinClass、表帶表盤制造公司Donze-Baume,保證集團内部的配件供應,完善集團内部的垂直産業結構;另一方面,接連收購Minerva、Roger Dubuis兩家機芯公司,其中Roger Dubuis是曆峰旗下幾乎所有手表品牌的機芯供應商,因此将手表的核心部位—機芯的控制權牢牢掌握在自己手中。

經過第二輪整合,奢侈表市場的座位最終排定名次,奢侈表的各種資源進一步向斯沃琪集團、曆峰、勞力士等鐘表巨頭集中,成為奢侈表市場的第一集團軍;LVMH、百達翡麗等第二集團軍,則根據不同的特色,占領不同的細分市場;而之前站在奢侈表門口徘徊的其他鐘表公司,至此被品牌、配件兩座大山死死地擋在奢侈表市場的門外。

萬表世界

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